Czy szkolenia menedżerskie w oparciu o empatię mają sens? Jaka jest rola empatii w życiu codziennym menadżera?

Kiedy tylko wyjaśnimy sobie, że empatia, to nie jest sympatia. I kiedy dodamy do tego, że empatia nie jest zerojedynkowa. Że empatia jest pewnym spektrum zachowań, odczuć i działań. Kiedy przekonasz się, że większość menedżerów ma bardzo stereotypowe postrzeganie empatii, to powstrzymuje ich od myślenia, że empatia, to konkretne narzędzie liderskie. W tym miejscu możemy zacząć rozmawiać szkoleniach menedżerskich w oparciu o empatię.

Empatia jest składową inteligencji emocjonalnej i jako obie są niezbędnym budulcem kompetencji menedżerskich między innymi takich jak: umiejętność zarządzania zespołem, udzielania informacji zwrotnej (pozytywnej i korygującej), project management, zarządzanie zmianą, motywowanie i angażowanie pracowników, jak również budowanie autorytetu.

Empatia jest spoiwem społeczeństw. Na poziomie rodziny jak na poziomie zespołu – zwykłego zespołu zadaniowego, jaki znajdziesz w każdej firmie. Empatia, jako umiejętność dzięki której potrafimy odnaleźć siebie w zespole, umiemy określić co zespół może myśleć i sądzić o każdym z jego członków. Ale również empatia jako umiejętność zwrócenia się ku sobie i sprawdzenia – jak ja się w tych warunkach odnajduję?

Właśnie dlatego warto przeprowadzać szkolenia menedżerskie w oparciu o empatię, ponieważ wtedy wykorzystujemy nasze naturalne umiejętności. Każdy ma jakiś poziom empatii i skłonność do bycia mniej lub bardziej empatycznym w stosunku do określonych osób i w określonych warunkach. Dlatego na szkoleniach ćwiczymy rozwijanie tych naturalnych umięjętności. Warsztaty empatyczne, to “siłownia dla empatii” – tam rozwijamy ten mięsień.

Dlatego, że empatia będąca funkcją zarówno układu nerwowego od strony fizycznej, jak i umysłu – od strony mentalnej oraz emocji od strony ciała daje się regulować i zmieniać tylko wtedy kiedy uwzględniamy wszystkie trzy poziomy wpływu na nią. O ile można modelować niektóre empatyczne zachowania pracując coachingowo lub mentoringowo, to ostatecznie powinny się one przenieść i znaleźć wyraz w warunkach naturalnych. Szkolenie menedżerskie czy też warsztat empatyczny daje możliwość ćwiczenia empatii przez menedżera z zespołem “na żywym organizmie” i “w formie rozpoznania bojem”. Warsztaty, to w dalszym ciągu laboratoryjne warunki, ale nie są oderwane od rzeczywistości.

Czy szkolenia powinny dotyczyć tylko kadry zarządzającej? Wszystko w organizacji zaczyna się od właścicieli firmy. Ja wychodzę z założenia, że należy spojrzeć szerzej – na wszystkich interesariuszy organizacji. Bliskie są mi założenia filozofii B-Corp i kierując się tymi założeniami proponuję szkolenia dla kadry menedżerskiej dobierane indywidualnie dla zespołu menedżerów . Każde szkolenie staram się poprzedzać ankietą przeprowadzaną wśród wszystkich zainteresowanych, którzy będą w nim uczestniczyli. Ankieta jest wstępem, pretekstem i otwarciem szkolenia.

Czy szkolenia i kursy empatii pomagają w budowaniu kompetencji menadżerskich? TAK! Empatia potrzebuje stałego ćwiczenia i rozwijania i stale wymaga towarzyszenia podobnie zorientowanych osób. Jeśli masz w swoim otoczeniu osoby, z którymi możesz ćwiczyć mięsień empatii lub organizacja wspiera poprzez współpracę opartą o relacje lub wartości rozwijanie kompetencji empatii w środowisku zawodowym na codzień. Zjawisko empatii jest stale badane. Z każdym miesiącem pojawiają się nowe badania, które pozwalają nam to zjawisko coraz lepiej rozumieć, stąd zawsze można liczyć na to, że na kolejnych szkoleniach będzie się pojawiała nowa wiedza. Warto ją rozwijać.

Szkolenia i warsztaty przygotowywane przeze mnie mają przede wszystkim na celu znalezienie odpowiedzi na realne problemy z jakimi menadżerowie się borykają. Niektóre z tych problemów są powtarzalne, ale każdy ma swój indywidualny sposób odnajdywania rozwiązań. I wg mnie to jest dobra generalna zasada wyboru szkolenia, kursu, czy warsztatu. Na pewnym etapie szkolenia otwarte, z pudełka są zbyt ogólne, nie pozwalają się bezpośrednio odwołać do rzeczywistości menedżera. Szkolenia otwarte uczą kompetencji, ale w sposób uśredniony. Są dobrym początkiem dla liderów rozpoczynających swoją ścieżkę, którzy dowiadują się podstaw.

Wadą szkoleń otwartych jest to, że rzadko zdobywana na nich wiedza ma realne zastosowanie w życiu zawodowym mendedżera. Ponieważ takie szkolenie jest wydarzeniem jednorazowym, to można je porównać do wysłania ucznia na jeden dzień lekcyjny nauki fizyki i oczekiwać, że informacje z tego dnia będzie wykorzystywał przez kolejny rok, a potem zda z tego maturę. Szkolenia otwarte wymagają własnego wkładu pracy, kontynuacji, follow-up. Skuteczne zastosowanie takiej wiedzy wymaga konsekwentnego wdrażania tego, co ze szkolenia wynosimy do codzienności w organizacji. Dodatkowo uwzględniając to, że organizacja nie jest do tego przygotowana, nie ma zielonego pojęcia po co potrzebne są takie zmiany i dlaczego wizja jednego “oświeconego” na szkoleniu menedżera ma być stosowana przez wszystkich?

Tym co piszę powyżej staram się przekonać menedżerów do tego, że potrzebują podejścia procesowego – do własnego rozwoju, do rozwoju osobistego każdego z członków swojego zespołu i do rozwoju zespołu jako całości. Rozwój zespołu jako całości i poszczególnych osób wymaga narzędzi, kompetencji, zachowań, postaw i motywacji. Od menedżerów oczekuje się znajomości i wiedzy na temat motywacji pracowników. Kiedy zadaję pytanie “czy wiesz dlaczego i po co przychodzą do pracy Twoi podwładni?” mało kto z menedżerów podaje szybką i krótką odpowiedź. Najczęściej słyszę – “nie wiem”, co nie świadczy o braku umiejętności w zespołem, ale najczęściej o braku relacji. Zapraszam wtedy do zastanowienia się o ile łatwiejsze byłoby motywowanie pracowników, kiedy wiedzielibyśmy co ich motywuje? Z czego w takim razie potrzebuje szkolenia menedżer, żeby nabyć takie kompetencje?

Jeśli chcesz zaplanować rozwój menedżera i jego zespołu. Zaplanuj proces. Zaplanuj zmianę, której dasz co najmniej 9 miesięcy. Nic nie wydarza się overnight. Zaplanuj budowanie kompetencji i przyswajanie wiedzy w dawkach, które są “do ugryzienia na raz” i do szybkiego wdrożenia – po to, aby dać zespołowi w codziennej pracy szansę na zaobserwowanie efektów zmiany, zweryfikowanie iteracji i wykorzystanie samego faktu bycia w procesie jako elementu rozwoju, zamiany i uczenia się – jak takie zmiany wdrażać i przeprowadzać w przyszłości. Tak – według mnie – najbardziej skutecznie buduje się u kadry menedżerskiej kompetencja zarządzania zespołem. Małymi krokami i iteracjami w procesie.

Micro dose learning sprawdziło się w organizacjach ponieważ po pierwsze w swojej konstrukcji zawiera element procesu – jest rozciągnięte w czasie. Z drugiej strony nie zabiera całego dnia pracy, ponieważ trwa 3-4 godziny – w zależności od wielkości grupy. Tak porcjowane dawki wiedzy oraz doświadczenia mają szansę się zintegrować i rzeczywiście zaimplementować w codziennym życiu i pracy menedżerów.

Kolejnym istotnym elementem, który należy uwzględnić w procesie uczenia osób dorosłych jest fakt, że po 25 roku życia przyswajanie przez mózg wiedzy, która nie jest poparta doświadczeniem obniża skuteczność jej przyswajania drastycznie. Mówiąc krótko – o wiele trudniej jest “zakuwać”, “uczyć się na pamięć”. Nasze mózgi ubóstwiają się uczyć przez doświadczenie i w młodym wieku tolerują pamięciówki, ale im starsze tym bardziej potrzebują doświadczenia i uczenia się w grupie od siebie nawzajem.

Pełną ofertę moich warsztatów możesz znaleźć tutaj, albo umówić się ze mną, aby porozmawiać o warsztacie uszytym na miarę dla twojej organizacji.